利润是创业者毕生都在追求的，然而许多人认为创新要冒很大的风险，为了保持现有的利润就忽视创新甚至不敢创新。事实上，企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，由于受到来自市场竞争和内部职工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的倾向，如果没有止动力，就会下滑。为了在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，并使它往上移动，需要两个向上的动力：保证它不向下滑，就需要强化内部基础管理这一止退力；促使它往上移动，就必须用企业的创新能力代替拉动力。企业管理者如何对待创新与创业？一个企业不发展、不创新、不进步，就面临着下滑和被市场淘汰的危机。
任正非曾对员工说：“华为选择了通信行业，就是选择了一条不归路。……在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。我们的竞争对手太强大了，我们要在夹缝中求生存，就要掌握核心竞争力，慢慢壮大自己。”
如今，全球化进程中更多显现这样一种趋势：只有依靠科技进步和创新力量，才能迅速改变整个国家社会财富的累积方式；只有掌握核心技术力量，才能快速改变整个民族、国家的地位。一个依赖和模仿他人技术的民族，永远不会获得世界的认可。
任正非一直坚持“依靠科技进步和创新力量”，从华为成立之日起，任正非看重的就是创新。在他看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。在这四种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，而资本则被搁置在牵引力之外，这是一种与传统理论完全相反的理念。从这个理念出发，华为确立了“人力资本不断增值优于财务价值增值”的发展原则。它主要表现在以下两个方面：
（1）靠知识创造核心技术和知识产权。华为当初投入的几万元资金只是为了工商注册的需要，只有象征的意义，今天的华为绝对不是靠这些资金积累而成的。华为在知识和经营上无形的投入，使华为形成了核心技术和知识产权，并由此走上了壮大之路。
（2）华为每年坚持按10％的销售收入拨付研究经费，这意味着华为每年起码有50％的利润被用于研究。这种投入方式的实质是把财务的增值转化为人力资本的投资，再以人力资本增值推动财务资本的增值。人力资本与财务资本联动，形成了有形资产与无形资本的良性循环。
有资料显示：华为公司一共有8万多员工，在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46％，市场营销和服务人员占33％，管理及其他人员占9％，其余的12％才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。
现如今，华为已经发展成销售额过千亿的大公司，正在向创新型公司稳步迈进。一位哲人说过，在科学的入口处正像在地狱的入口处，那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到。创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路。
通过华为的例子，相信很多企业管理者对待创新与创业的态度已不会再停留在只为利润的层面。或许不少企业管理者认为，创新是低成本战略的最大威胁，殊不知，降低成本最有效的办法是不断创新。一场技术革新会大幅度降低产品成本，生产组织效率的变化也会带来成本的变化。当年福特汽车公司通过传送带实现了汽车的流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入寻常百姓家的梦想。
我们以海尔集团为例子：随着生活节奏的加快，一些用户可能需要一款独特的洗衣机，洗完的衣服马上就能穿。针对这样的需求，海尔集团就有了“衣干即停”洗衣机的研发计划。这样一款洗衣机，实际上是将烘干机和洗衣机的功能整合起来。但是，由于不同的地区湿度不同，所以洗衣机在烘干到什么程度时停下来又是个问题，假如把所有洗衣机的烘干程度都设计成相同的，肯定无法满足不同地区人们的需求。
于是，海尔工程师就在机器桶内加入了一个湿度感应器。当感应器达到一定的刻度时，洗衣机就会自动停止运转，这样既保护了衣物不会被过度地磨损，又节约了电能。这种感应器已经在市场上普遍存在，并非是海尔自己研发出来的，所以利用起来成本较为低廉。海尔只不过是将市面上固有的技术整合到自己的产品中来，从而创新出一种新产品来满足消费者的需求。
这种创新并没有大幅度地提升海尔产品的成本，但是，正是这种创新保证了海尔“衣干即停”洗衣机的独特性和创新性，使得顾客购买后感觉“物超所值”。自然，海尔的销量和利润也随之一路飙升。
通过上面两家大公司的例子，企业管理者应该如何对待创新与创业，相信心中已有答案。有创新就有风险，但绝不能因为有风险就不敢创新。若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流水平，将无法与大公司竞争，也无法获得活下去的权利。会因为将追逐利润摆在第一位而失去更多的利润，甚至连现有的利润都保护不了。《吕氏春秋·尽数》中有“流水不腐，户枢不蠹，动也”的说法，意思是说流水和户枢因为处在不停的运动中，抵抗了微生物和其他生物的侵蚀，所以才能够保持常新。同样，一个企业只有处在不停的运动和革新之中，才能够保持活力，才能够避免下滑。“不创新，就死亡”这句话对于创业者来说绝对不仅仅是一句口号而已。
