一个企业往往并不是真正缺少人才，而是缺少培养人才、挖掘人才的方法和体制。如何加强人才的梯队建设，如何进行人力资源管理和开发是创业者的重要使命。企业管理者不能短视，在工作过程中，要长期坚持培养人才，要不断挖掘人才、重视人才，只有加强人才的梯队建设，才能保持企业人才的活力，避免企业陷入“临事”用人的尴尬境地。
在松下电器公司的一期人事干部研讨会上，松下莅临讲话，并直接发问：“你在拜访客户时，如果对方问你，松下电器是制造什么产品的公司，你们如何回答？”业务部的人事课长恭恭敬敬地回答：“我会这样说，松下电器是制造电器产品的。”“错，像你这样回答是不负责任的！你们整天都在想什么？”松下的训斥声顿时响彻整个会场。
难道真的错了吗？难道松下电器公司不是生产电器产品的吗？参会者都莫名其妙，遭训斥的人事课长更是不明白哪里错了。
松下脸色十分难看，拍着桌子怒火冲天地说：“你们这些人都在人事部门任职，难道不懂得培育人才是你们人事干部最主要的职责吗？如果有人问松下电器是制造什么的，你们就要回答松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品，你们都是严重渎职！经营的基础是人，对于这一点，我不知说过多少遍。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人却是经营的主宰，归根结底人是最重要的。如果不从培育人才开始，那松下电器还有希望吗？”
早在创业初期，松下就已经认识到：“拥有优秀的人才，事业就能繁荣；反之就会衰败。”松下公司重视人才、科研和智力开发，当有人问，松下公司最大的实力是什么？松下幸回答：是经营力，即经营者的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以，松下先生强调，在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。
为了达到“造人先于造物”的目的，松下开办了在职训练指南，又称之为OJT指南，指的是员工在日常工作中的培训教育。为适应公司全体员工培训工作的全面展开，松下电器在职训练策划人宫木勇编写了《松下电器在职训练》一书，扬扬洒洒写了10余万字。
松下的心血没有白费，他“造人先于造物”的方针让他成为世界经营之神，让松下电器誉满全球。
明基（BenQ）是一个拥有卓越研发能力的国际品牌，在计算机、消费电子及通信等3C产品领域均居创业者地位。为了保持持续领先的竞争优势，明基公司非常重视人才储备工作，专门在内部设立了取意为“留得青山在，不怕没柴烧”的“青山计划”。
“青山计划”意在为公司储备骨干人才、管理人才，构建有层次的人才团队，使公司更有序、高效和健康地发展。为确保“青山计划”的实施，公司制定了“多出人才、快出人才”的机制。
这里的“多”指的是人与事的最佳结合；而这里的“快”指的是人才培养的速度要快。为能给人才发展提供广阔天地，明基开辟了管理职和专业职“双元晋升”的发展路径，为企业“多出人才”打造坚实基础。“双元晋升”的执行以组织能力的提升为目的，实现员工与企业的共同发展。
明基选拔人才的标准是“老实的聪明人”。因为对企业而言，忠诚度高、素质高的人才是千金难求的千里马，但如果要两者只能选一个，明基更青睐于前者，因为专业技能是可以后天加以培养的。正是因为持续地推进这种计划，最大限度地保证了人才的活力和连续性，所以，明基软件在国内企业信息化管理解决方面一直处于领先地位。
加强人才梯队建设，就要在重要职位需要填补之前，就开始进行培训或轮岗以获取更多的经验和知识。不要等有了空缺后才临时抱佛脚，慌慌张张地找人接替。人才梯队建设不需要考虑到每个职位，但一定要考虑到那些重要职位。另外，要留出足够的时间去培养接班人，足够时间可以使这一计划进行得更顺利，更有效，不要期望他们瞬间就成为“职业达人”。
