有多少资源被你浪费？对于有成效的创业者来说，工作的关键之一是采取什么样的方式获取资源、整合资源，并由此实现财富的积聚。企业战略资源整合是创业者选择的必然手段，是企业管理者日常进行的工作之一。
在企业战略资源整合方面，世界著名物流公司UPS的做法很有借鉴意义。
2002年1月，UPS将原来为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司（包括飞驰货代）、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部，目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。
该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。该事业部的市场定位是全球化运作的大公司，主要是为高技术、通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域提供客户服务。
这种企业资源整合是为整个公司的战略服务的。尽管参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件管理公司在2001年的营业收入总和就达24亿美元，但是，因为UPS在2002年初确定要转向“一个完全的供应链管理服务公司”，资源整合成为UPS适应新战略的必然之举。
作为企业战略资源整合的精彩案例，更为企业界管理者津津乐道的是1984年洛杉矶奥运会在资源使用方面的智慧和独到之处。
1978年国际奥委会雅典会议决定，由唯一申请城市美国洛杉矶承办1984年第23届奥运会。洛杉矶市开始了全面的筹划工作，首先成立了筹备委员会，邀请金融人士、45岁的彼得·尤伯罗斯担任筹委会主席。这位在体坛默默无闻者，富有远见卓识，在这次筹备组织工作中，特别是财政管理上，表现了杰出的才华，一举闻名于世。
每届奥运会的开支都极其惊人：1972年，慕尼黑花了10亿美元；1976年，蒙特利尔花了20多亿美元；1980年，莫斯科竟花了90多亿美元。尤伯罗斯任主席后，面临的第一个难题是经费来源，既无政府补贴，又不能增加纳税人负担，加之当时美国法律还禁止发行彩票，一切资金都得自行筹措。很多人认为，尤伯罗斯的面前是一个无法逾越的天堑。
但是，尤伯罗斯充分利用身边所有可以利用的资源，表现出了卓越的智慧。他与企业集团订立资助协议；出售电视广播权和比赛门票；压缩各项开支，充分利用现有设施，尽量不修建体育场馆；不新盖奥林匹克村，租借加州两座大学宿舍供运动员、官员住宿；招募志愿人员为大会义务工作等。尤伯罗斯使组委会的工作进行得井井有条，一切如愿以偿。
本届奥运会原计划耗资5亿美元左右，后来不仅没有出现亏空，反而有盈余。据1984年12月19日洛杉矶奥运会组委会公布的资料，赢利为2.5亿美元。奥运会在1984年之前，从来都是赔钱的，但是，从1984年洛杉矶奥运会以后，奥运会就成为各国经济发展的一个重要的推动力，成了各国争抢的目标。
正如德鲁克所言，管理的功能就是整合资源并获得外部经济成果。尤伯罗斯将社会上的各种资源安排得井井有条，利用授权、品牌建设等手段，使全社会的各种资源都为奥运会服务，使当届奥运会的举办取得了巨大成功，还使许多经济不发达的国家从中得到了鼓舞和启迪，对以后奥运会的举行产生了积极影响。这就是资源整合的力量。资源整合，能够使看似困难的事情变得容易，能够使实际收益远远超过预期收益。每一个管理者都应该是资源整合的一流高手。
所谓企业资源整合，就是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合的唯一目的是使企业获得最大的经济利益。
企业资源整合分为战略和战术两个方面的含义。
在战略层面上，企业资源整合反映的是系统的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关却彼此分离的职能，把企业外部既有共同使命，又拥有独立经济利益的合作伙伴，整合成一个为客户服务的系统，取得1＋1＞2的效果。在战术层面上，企业资源整合是对各项资源进行优化配置的行为，就是根据企业的发展战略和市场需求对有关资源重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。
